在传统的B2B业务中，用户和客户通常是一群人。在业务上，可以把他们划分成两类：一类，叫做“价值”（Value）客户，一类，叫做“量”（Volume）客户。因此产生的不同的玩儿法，就叫做Value　Play和Volume　Play。而前一种业务叫做Value　Business，后一种叫做Volume　Business。

所谓“值”，也就是要看每单个客户对你的销售额和利润的贡献量。这样的客户通常称为“大客户”（Major　At）。有的企业总共就那么一两个大客户，比如当年做银行或者电信业务的，做得好，就吃上十年八年。大客户玩儿的好的，IBM算是一个，曾经有过一个统计，IBM千亿美金的业务收入中超过60%来自于全球几百个客户。所以，IBM有一个部门叫做“Ied　At”，不知道翻译成“集成客户”是不是恰当，这个部门在公司里可能是人数最少的部门，但是地位那是相当的高。这个部门中的每一个“客户经理”只负责一个客户，而这个客户经理必须是副总裁（VP）级别。就算你是VP，你也不一定能当上这个客户经理，还要经过遴选，并且要经过几周的培训才能上岗。我在IBM的几个直接上司中就有两个干过这活儿，他们每个人带领一个四五十人的队伍，而只管一个客户，他们俩管的客户，一个叫华为，一个叫中国工商银行。这个队伍就是一个小型的服务公司，对客户的需求基本上是谁叫随到，无微不至。他们的业务目标就是，一，保证客户每年的订货量；二，争取该客户的订货量每年增加；三，保证该客户的业务不被竞争对手挖墙脚甚至夺走。

价值客户是公司的核心财产。很多创业公司之所以能够生存成长，就是因为有那么一两个两三个大客户。从收入的角度而言，大客户的特点一个是大，当然这个大是相对的，对小公司来说可能是一年几百万，对象IBM这样的大公司来说，一年就是几个亿甚至几十个亿。第二个特点是长期性，因为一个好的大客户都是通过长期的培养形成的，所以，不管是从产品、服务的依赖和两个公司的人员之间的了解和“友好”程度，大客户都不是一锤子买卖，一锤子买卖的可能够大，但不够长。IBM有一个典型的例子，在N多年前，印度电信业起步的阶段，一个不大点的公司，因为不太懂计算机以及软件、信息这类玩意儿，就把

自己的所有相关业务包给了IBM，那个时候，IBM每年从这个公司获得大概几百万美元的营业额，几十万的利润，随着电信业的发展，这个公司壮大起来，到了后来，就是我在IBM工作的时候，这个公司每年给IBM的业务贡献就上亿美金了！当然，第三个特点就是战略性，因为这样的客户是丢不得的。这就是为什么一定要有一个专门的队伍提供服务，一个副总裁级的人物去做客户经理的原因。几乎是要做到全天候、全方位的服务，“召之即来、来之能战、战之能胜”.

“量”客户就不一样。对于厂家来说，这类客户求得是“量”，而不是很关心一个客户贡献多少，因此，所谓的Volume　Play就是不同的玩儿法。

首先，获得这样的客户的方法不是销售驱动（Sa***　Driven），而是市场驱动（Marketing　Driven）。两者的区别在于，销售驱动是靠“推”（Push），要派销售人员登门造访，舌灿莲花，介绍我家的产品如何如何好，我们公司如何如何牛，推动潜在客户变成真实客户，真实客户变成回头客。而市场驱动则是通过大量的市场宣传手段，让潜在客户知道我的产品如何如何好，我的公司如何如何牛，从而对我的产品感兴趣，然后找上门来买我的产品。

对“量”客户而言，厂家的商品通常都是通过中间渠道卖出去的。所以，和大客户不同，厂家不跟最终用户打交道，因此也就不会和最终用户讨价还价而只跟中间环节讨价还价，最后的“零售价”是标准的。

因为“量”客户的特点，厂家不关心每一个个体用户（客户）的需求而只是关心群体需求。就算是你要提供“个性化产品和服务”，也要把握住一定的“度”，不然你就会陷入一个拔不出来的泥潭。

IBM作为一家百年老店，其企业基因早就形成。这种基因的一个重要部分，就是IBM不会做量客户。因为他们获取客户、管理客户和服务客户的经验基本上都是来自于大客户，所以，到IBM庆祝100年生日的时候（2011年），他们对待一个3000美元的客户的管理方式和3000万美元的客户是没有什么区别的。这种基因导致了IBM在个人市场上无法立足，甚至在中小企业市场上也很难立足，OS2的失败、PC业务的出售、X系列服务器业务的出售充分说明这一点。从战略上看，这一点也会成为IBM在移动互联网时代生存发展的一大障碍，因为移动互联网时代不关注C端是不可能